Dat lijkt me heel verstandig. Maar er zijn goede redenen om veel verder te gaan. Onderzoek wijst uit dat prestatie-afhankelijke beloning in het algemeen veel nadelen heeft en alleen goed werkt in heel specifieke omstandigheden. Hieronder het overzicht van al het onderzoek dat ik kon vinden. Aan het eind volgen conclusies en een literatuurlijstje. Het is een wat langer verhaal, dus neem er een keer de tijd voor.
Aansturing door variabele financiële beloning gebeurt in de praktijk op twee manieren: door geleverde prestaties te beoordelen en (een deel van) de beloning afhankelijk te maken van die beoordeling en door (een deel van) de beloning afhankelijk te maken van de behaalde resultaten op individueel, groeps- of bedrijfsniveau.
Van de resultaatafhankelijke beloning wordt om twee redenen een positief effect verwacht. De eerste is die van het verwachte inspanningseffect: een werknemers zal zich bij prestatiebeloning meer inspannen omdat die extra inspanning een hogere beloning oplevert. En de tweede is die van het verwachte selectie-effect (of magneetwerking): bij prestatiebeloning wordt het werk aantrekkelijker voor werknemers en sollicitanten die op grond van inzicht in hun vaardigheden verwachten goede prestaties te kunnen leveren (en minder aantrekkelijk voor anderen) (Lazear en Shaw 2007, Thierry 2002). De zittende werknemers zullen dus harder werken en de kans neemt toe dat de vaardigen onder hen blijven, evenals de kans dat het juist de meest vaardigen zijn die solliciteren.
Er is onderzoek dat aanwijzingen oplevert dat het overgaan van vaste beloning (uurloon) naar individuele resultaatafhankelijke beloning (stukloon) inderdaad productieverhogend werkt, deels door het inspanningseffect en deels door het selectie-effect (Thierry 2002; Lazear en Shaw 2007). Het gaat dan wel om werkzaamheden die eenvoudig zijn te meten en waarvan de kwaliteit niet erg kan variëren, zoals bijvoorbeeld het vervangen van autoruiten. Uit een overzichtsartikel uit 2001 (Bucklin en Dickinson 2001) komt naar voren dat door de invoering van resultaatafhankelijke individuele beloning de prestaties in kwantitatieve zin verbeteren als het gaat om eenvoudige taken in laboratoriumstudies en om functies als chauffeur, inkoper, ober, productiearbeider, persoonlijke dienstverlener en psychotherapeut in veldstudies. In eerder onderzoek was al vastgesteld dat individuele resultaatafhankelijke beloning niet de kwaliteit van de prestaties verhoogt (Jenkins, Mitra, Gupta en Shaw 1998). Verder gaat het meer om het bestaan van de resultaatafhankelijke beloning op zich en minder om de hoogte van die variabele beloning. Al bij resultaatafhankelijke beloningen van drie tot negen procent van het totale loon traden de positieve effecten op (Bucklin en Dickinson 2001).
Onderzoek naar de effecten van resultaatafhankelijke teambeloning laat positieve resultaten zien als de teamleden positief oordelen over de procedurele rechtvaardigheid en de rechtvaardigheid van de verdeling van de beloning over de teamleden. Als aan die voorwaarden niet voldaan is, zijn de resultaten negatief (Thierry 2002).
Tenslotte is er onderzoek naar de effecten van verschillende vormen waarin beloning afhankelijk is gemaakt van de bedrijfsresultaten. Het gaat hier om winstdeling en om beloningen in de vorm van aandelen en opties in het eigen bedrijf.
Thierry (2002) vermeldt een onderzoek dat een zwak positief verband laat zien tussen winstdeling en productiviteit en een ander onderzoek waaruit naar voren komt dat de winstgevendheid na het invoeren van winstdeling eenmalig hoger is. Uit dat laatste onderzoek komen ook aanwijzingen voor een geringe toename van betrokkenheid bij de onderneming, blijkend uit een lager verloop en verzuim. Een probleem met onderzoek waarin bedrijven met winstdeling worden vergeleken met bedrijven zonder winstdeling is dat het vooral de bedrijven kunnen zijn met een relatief hoge winstgevendheid die er voor kiezen om winstdeling in te voeren. Maar ook als bedrijven worden vergeleken die op belangrijke kenmerken overeenkomen en als enige verschil hebben dat de ene groep wel winstdeling heeft ingevoerd en de andere groep niet, dan blijkt dat winstdeling samen gaat met een hogere winstgevendheid (Kraft en Ugarković 2006).
Verder noemt Thierry (2002) een aantal onderzoeken die er op wijzen dat het belonen van werknemers met aandelen in het eigen bedrijf (“employee ownership”) de productiviteit verhoogt, zeker in die gevallen waarin dit wordt gecombineerd met meer medezeggenschap in de besluitvorming. Overeenkomstige resultaten werden gevonden door Robinson en Wilson (2006) en Blasi, Freeman, Mackin en Kruse (2008).
Ook het belonen van bestuurders (CEO’s) met opties zou volgens twee onderzoeksresultaten de bedrijfsresultaten verbeteren, maar Thierry noemt daarnaast een onderzoek dat laat zien dat opties en andere incentives voor CEO’s wel tot hogere inkomens voor de CEO’s leiden, maar juist tot lagere prestaties van de onderneming (Thierry 2002).
Omdat beloningen voor CEO’s vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw sterk zijn gaan stijgen, in de vorm van cash bonussen en/of opties (Klok en Van Uffelen 2009; Philippon en Reshef 2009), is er onderzoek gedaan naar aanwijzingen of deze beloningen wel echt resultaatafhankelijk waren. Daarbij speelde een rol of de bedrijfsresultaten wel of niet worden gerelateerd aan de marktomstandigheden en daarmee aan de gemiddelde bedrijfsresultaten van de bedrijfstak. Als dat niet gebeurt, dan worden CEO’s deels of helemaal beloond voor resultaten die geen verband houden met de geleverde inspanningen. Bertrand en Mullainathan (2001) laten zien dat dat laatste in grote mate het geval was en meer in die gevallen waarin CEO’s minder door aandeelhouders gecontroleerd werden. Bovendien blijkt dat bestuurdersbeloningen meer positief samenhangen met verbeterende marktomstandigheden dan (negatief) samenhangen met verslechterende marktomstandigheden (Garvey en Milbourn 2006).
Verder blijkt dat de beloningen voor bestuurders sneller toenamen dan door de verbetering van de bedrijfsresultaten verklaard kon worden (Bebchuk en Grinstein 2005) en dat hoge beloningen van bestuurders én commissarissen van hetzelfde bedrijf samen gingen met juist slechtere bedrijfsresultaten (Brick, Palmon en Wald 2006).
Deze bevindingen wijzen er op dat de toegenomen variabele beloningen van bestuurders (en soms ook commissarissen) misschien als resultaatafhankelijke beloningen bedoeld waren, maar dat deze bedoeling niet of nauwelijks gerealiseerd werd. Dit komt overigens geheel overeen met wat Jensen en Murphy (1990) in hun klassiek geworden artikel over resultaatafhankelijke beloning van topmanagers al constateerden. Het wekt de indruk dat de beloningen excessief waren, in de zin dat ze ten koste gingen van de bedrijfsresultaten. In die gevallen waarin er meer controle werd uitgeoefend, waren de beloningen lager. Variabele beloningen op het niveau van het ondernemingsbestuur, het niveau dus waarop de personen die de beloningen ontvangen en de personen die over de hoogte ervan beslissen sterk samenvallen, lijkt dus de schaduwzijde van de zelfverrijking te hebben. Die schaduwzijde blijkt er ook in tot uitdrukking te komen dat de intensiteit waarmee in bedrijven met opties beloond wordt, samenhangt met de kans op vervolging van het bedrijf wegens fraude (Denis, Hanouna en Sarin 2006).
Conclusies
In de eerste plaats heeft variabele beloning op basis van prestatiebeoordeling grote uitvoeringsproblemen, waardoor de bedrijfsresultaten er in ieder geval niet door verbeteren.
In de tweede plaats werkt individuele resultaatafhankelijke beloning inderdaad productieverhogend als het om kwantiteit gaat, dus als de kwaliteit van de geleverde prestaties niet erg varieert of als aangenomen mag worden dat deze tenminste voldoende hoog is. Voor het bereiken van dit positieve effect is een geringe resultaatafhankelijke beloning voldoende. En het gaat hier om het uitvoeren van taken waarbij weinig samenwerking nodig is.
In de derde plaats verhoogt teambeloning de prestaties, maar alleen als voldaan wordt aan eisen van rechtvaardigheid.
In de derde plaats werken beloningen door middel van winstdeling en “employee ownership” gunstig uit voor de bedrijfsresultaten, maar dit is meer het geval naarmate deze beloningssystemen gepaard gaan met medezeggenschap van werknemers in de besluitvorming over het werk.
In de vierde plaats is variabele (als resultaatafhankelijk bedoelde) beloning van ondernemingsbestuurders, die beslissen over hun eigen beloningen of op die beslissingen grote invloed kunnen uitoefenen, kwetsbaar voor risico’s van zelfverrijking en fraude.
De derde en de vierde conclusie samen leiden tot het inzicht dat het succes van resultaatafhankelijke beloning als voorwaarde heeft dat het ontvangen van de beloning en het beslissen over de hoogte ervan strikt dient te worden gescheiden. Als dat laatste niet het geval is, dan kan er niet zonder meer op worden vertrouwd dat personen tot een juiste afweging komen van hun individuele belang en het ondernemingsbelang.
Genoemde literatuur
Bebchuk, L. en Y. Grinstein (2005). The Growth of Executive Pay. National Bureau of Economic Research: Working Paper: 11443
Bertrand, M. en S. Mullainathan (2001). Are CEO's rewarded for luck? The ones without principals are. Quarterly Journal of Economics 116: 901-932
Blasi, J.R., R.B. Freeman, C. Mackin en D.L. Kruse (2008). Creating a bigger pie? The effects of employee ownership, profit sharing, and stock options on workplace performance. National Bureau of Economic Research: Working Paper 14230
Brick, I.E., O. Palmon en J.K. Wald (2006). CEO compensation, director compensation, and firm performance: Evidence fo cronyism? Journal of Corporate Finance 12: 403-423
Bucklin, B.R. en A.M. Dickinson (2001). Individual monetary incentives: A review of different types of arrangements between performance and pay. Journal of Organizational Behavior Management 21(3): 45-137
Denis, D.J., P. Hanouna en A. Sarin (2006). Is there a dark side to incentive compensation? Journal of Corporate Finance 12: 467-488
Garvey, G.T. en T.T. Milbourn (2006). Asymmetric benchmarking in compensation: Executives are rewarded for good luck but not penalized for for bad. Journal of Financial Economics 82: 197-225
Jenkins, , Jr., G.D., A. Mitra, N. Gupta en J.D. Shaw (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of emoirical research. Journal of Applied Psychology 83(5): 777-787
Jensen, M. en K. Murphy (1990). Performance pay and top-management incentives. Journal of Political Economy 98(2): 225-264
Klok, P. en X. van Uffelen (2009). Bonus! Waarom bankiers de grote winnaars zijn van deze crisis. Amsterdam: Volkskrant/Meulenhoff
Kraft, K. en M. Ugarkovic (2006). Profit sharing and the financial performance of firms: Evidence from Germany. Economics Letters 92: 333-338
Lazear, E.P. en K.L. Shaw (2007). Personnel economics: The economist's view of human resources. Journal of Economic Perspectives 21(4): 91-114
Philippon, T. en A. Reshef (2009). Wages and human capital in the U.S. financial industry. 1909-2006. National Bureau of Economic Research: Working Paper 14644
Robinson, A.M. en N. Wilson (2006). Employee participation and productivity: An empirical reappraisal. British Journal of Industrial Relations 44(1): 31-50
Thierry, H. (2002). Beter belonen in organisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum
Geen opmerkingen:
Een reactie posten