Dat CEO's opstappen als je ze niet heel, heel vorstelijk beloont, is een mythe

Gretchen Morgenson vraagt vandaag in de New York Times aandacht voor de studie Executive Superstars, Peer Groups and Overcompensation - Cause- Effect and Solution (pdf) van Elson en Ferrere. Zie de link onderaan dit bericht. De dramatische stijging van de salarissen en de bonussen van bestuurders van ondernemingen gedurende de laatste dertig jaar heeft tot veel verontwaardiging geleid bij de bevolking en bij aandeelhouders. Er zijn steeds twee verklaringen voor deze geweldige stijging geweest:

1. De bestuurders hebben hun (passieve) raden van toezicht weten in te pakken en zo excessieve beloningen voor zichzelf aan de ondernemingen weten te onttrekken.
2. Er bestaat nu eenmaal een efficiënte markt voor schaars en waardevol bestuurstalent, waardoor je wel hoge beloningen moet geven om te voorkomen dat je briljante bestuurder vertrekt.

Maar Elson en Ferrere laten in een goed geïnformeerd en genuanceerd betoog zien dat beide verklaringen niet deugen. Ze verwijzen naar sociologisch onderzoek dat er op wijst dat:

1. er onvermijdelijk grote onzekerheid bestaat over wat een bestuurder nu eigenlijk waard is en dus ook over hoe hoog zijn beloning moet zijn, en
2. dat de keuze van beloning dus niet kan berusten op fundamentele economische waarden, en
3. dat daardoor de beloning bepaald wordt door te kijken naar wat gebruikelijk is in de "topografie van lokale netwerken", anders gezegd, naar wat de "vriendjes" van de bestuurder verdienen.

Om uit te vinden wat gebruikelijk is, worden beloningsconsultants in dienst genomen (ook tegen een vorstelijke beloning) om te bepalen wat in de "peer group" van vergelijkbare ondernemingen in vergelijkbare bedrijfstakken aan beloningen betaald worden. En dat dient dan als benchmark of referentiekader. In de praktijk blijkt dat zo te werken dat dan altijd bij het hogere segment van de gangbare beloningen wordt aangesloten. Dit opdrijvende effect zorgt er voor dat de bestuurdersbeloningen volledig uit de pas gaan lopen met de beloningen in de onderneming zelf.

Door dat proces van benchmarking wordt dus eigenlijk een markt gecreëerd. Dat wil zeggen dat er van wordt uitgegaan dat een bestuurder die je in vergelijking met die benchmark te laag beloont, zou vertrekken naar een van die vergelijkbare ondernemingen die wel meer betaalt.

Maar die veronderstelling klopt helemaal niet. Het blijkt dat de vaardigheden van bestuurders veel meer bedrijfsspecifiek zijn dan vaak wordt aangenomen. Bestuurders die succesvol zijn in de ene onderneming blijken vaak in een andere onderneming jammerlijk te mislukken. Algemene en in verschillende soorten ondernemingen toepasbare managementkwaliteiten lijken helemaal niet te bestaan. En daardoor zijn wisselingen van bestuurders tussen ondernemingen maar heel zeldzaam. Die markt waardoor je zo veel moet betalen om je bestuurder te behouden, die bestaat helemaal niet.

Als oplossing stellen Elson en Ferrere daarom ook voor om de externe benchmarking te vervangen door een interne. Kijk naar wat er in het bedrijf aan salarissen wordt betaald en relateer daaraan de beloning van je bestuurder. Dat die externe vergelijking nodig zou zijn, dat is een mythe.

Ik wil niet onnodig kwaad denken van mensen, maar het lijkt me toch dat al die betrokkenen, de bestuurders zelf voorop, de afgelopen dertig jaar dat die beloningen zo exorbitant stegen, door moeten hebben gehad wat hier aan de hand was. En dat ze het toch hebben laten gebeuren, ja, mogen we dan niet van hebzucht spreken?

C.E.O.’s and the Pay-’Em-or-Lose ’Em Myth — Fair Game - NYTimes.com:

'via Blog this'